성공적인 디지털 혁신에 대한 지침, 그리고 리더가 디지털 혁신을 이용해 사업적 성공과 대의라는 두 마리 토끼를 잡는 방법을 소개한다.

1.     어떤 기업을 만들고 싶은가

디지털 혁신은 결과적을 디지털 도구를 이용해 고객에게 더 나은 서비스를 제공하려는 것이다. 그런데 기술이 점점 더 강력해지고 비즈니스의 핵심으로 자리 잡으면서 디지털 도구를 어떤 방식으로 사용하는지에 따라 오히려 고객이나 직원, 다양한 이해관계자를 실망시키거나 소외시킬 수도 있게 되었다. 기업은 디지털 여정 속에서 디지털 도구를 활용해 성과를 높이는 동시에 옳은 일을 할 수 있는지 자문해봐야 한다.

이를 위해 가장 먼저 할 일은 어떤 기업을 만들고 싶은지에 대한 답을 찾는 것이다. 대다수 기업이 규제 요건을 지키는 선에서 내적으로는 기능을 개선하고 외적으로는 제품을 개발하는 방식으로 디지털 혁신에 나서는 실수를 범하고 있다. 이러한 경우 내부 시스템 개선에 집중하거나 몇 가지 상품을 내놓는데 그칠 것이다. 제품은 출시되기가 무섭게 빠르게 모방되고, 관리 감독의 부족으로 외부 이해관계자들의 불만은 점점 커질지도 모른다. 결국 회사 시스템이 고객의 니즈를 완벽하게 충족시키지 못한다는 사실을 깨닫기까지는 오랜 시간이 걸리지 않을 것이다.

그러나 내부에 집중하는 대신 외부로 눈을 돌려 고객과 이해관계자가 실제로 원하는 바가 무엇인지 면밀히 살펴보고 새로운 가능성이 등장하는 환경 속에서 이 기업이 어떤 모습이 되길 원하는가를 살펴보면 회사의 변화를 위해 활용할 수 있는 지점들을 파악할 수 있을 것이다.

그리고 이러한 질문들을 던질 수 있다. 최종 고객과의 접점을 늘릴 수 있도록 소매업체와의 인터페이스를 변경할 방법은 무엇일까? 또, 우리 회사가 디지털 기반 회사와 어떤 점에서 차별화되는가? 그 대답의 일부는 회사의 명성과 더 큰 사회에 대한 책임일 것이다.

2.     올바른 목표와 KPI 규정하기

 사업을 잘하는 것과 좋은 일을 하는 것 사이의 균형을 찾기 위한 방법으로 KPI ‘나비(butterfly)’ 프레임워크를 제안한다. 나비의 한쪽 날개는 수익, 취득비용, 서비스 비용, 순수익과 같은 전통적인 성과 KPI를 의미한다. 그러나 이러한 것들만 최적화한다면 장기적으로는 이해관계자에게 해가 될 수 있다. 기업은 미묘한 개입을 통해 긍정적인 변화를 만들어 낼 수 있다. 이 문제를 고려해 KPI날개의 다른 한 쪽 날개는 사회 보호를 위한 좋은 일을 하는 조치를 통해 균형을 추구하도록 만들고, 직원은 KPI날개의 양 날개를 기반으로 보상을 받도록 한다. 기업의 수익은 늘렸으나 사회 보호를 위한 책임을 다하는데 집중하지 못했다면 그 점은 상여금에 반영되어야 한다.

3.     올바른 데이터 수집하기

 디지털 혁신으로 좋은 성과를 내려면 데이터가 필요하다. 하지만 데이터의 양에만 집중해서는 안된다. 디지털 혁신을 진행 중인 많은 조직이 가능한 모든 데이터를 수집하려는 사고의 함정에 빠져있다. 이렇게 쌓아놓은 방대한 양의 데이터가 언젠가는 가치를 발할지 모르지만, 데이터의 품질이 낮고 파편화 되어 있어 제대로 활용하지 못하는 경우가 부지기수다. 더욱이 팀원들의 데이터 리터러시가 너무 부족해 데이터를 제대로 활용하지 못하는 경우도 많다. 조직은 데이터에 대한 비즈니스 사례를 규정하고 실제로 쓸 만한 정제된 데이터를 수집한 후 이를 활용할 수 있는 내부 역량을 함께 개발해야 한다.

 좋은 일을 하기 위해 디지털 혁신을 진행하는 경우에는 중요한 단계가 하나 더 필요하다. 데이터 수집을 신중하게 설계함으로써 해결하거나 방지할 수 있는 고객, 직원, 이해관계자 문제가 무엇인지 파악하는 것이다. 또한 고객을 우선시하고 디지털 혁신을 수행할 책임이 있는 경영진은 데이터 활용을 위한 데이터 리터러시 함양에 앞장서야 할 것이다.

4.     투명하고 책임감 있는 문화로 전환하기

 데이터와 도구에는 강력한 힘이 있지만 디지털 혁신에 성공하기 위해서는 문화적 변화도 필요하다. 이런 도구를 옳은 일을 하는 데 사용하는 경우에는 더욱 그렇다, 이는 모두가 디지털 혁신에 참여하는 한편 모두가 책임을 공유하고 대내외적으로 투명해야 한다는 것을 의미한다. 예를 들어, 조직 전체가 KPI나비를 정기적으로 내부 검토하고, 중역을 포함한 모든 구성원이 상여금과 성과 평가의 일환으로 KPI나비에 대한 기여도를 평가받는 것이다. 또한 좋은 일을 하기 위한 주요 활동들을 중심으로 조직을 재구성하는 일도 필요하다.

 이처럼 투명성과 일관성을 추구하는 과정에서 나타난 흥미로운 부수 효과 중 하나는 업계의 인재들을 붙잡아 두는데 도움이 되기도 한다는 점이다. 이는 KPI나비가 더 많은 외부 이해관계자와 규제 기관에 대한 회사의 사회적 책임을 대외적으로 보여주는 역할을 할 수 있음을 보여준다.

5.     차별화된 ESG

 더 나은 데이터 기준을 규정한다면, 뜻밖의 이점을 발견할 수 있다. 첫째, 보다 윤리적인 접근 방식을 높이 사는 고객들은 이 회사가 다른 회사와 다르다고 인식하게 되어 ESG관련 문제에 민감한 고객들의 충성도를 높일 수 있다. 둘째, 더 나은 척도를 개발한다면 규제 당국보다 앞서 나갈 수 있다. 네덜란드 복권회사 네덜란즈 로테라이(Nederlands Loterij)는 규제 당국이 온라인 도박을 공식적으로 허용하도록 법이 바뀌었을 때, 규정을 완전히 준수한 최초의 회사 중 하나였다. 이 회사의 최고재무책임자(CFO) 아르잔 블록(Arjan Blok)은 이렇게 주장한다. “윤리적으로 올바르기만 해서 많은 이점을 얻을 수 있는 것은 아닙니다. 지금의 세계에서 ESG를 통한 차별화는 우리에게 유리할 뿐만 아니라 우리가 마땅히 해야하는 일이기도 합니다.”

- 본문은 동아비즈니스리뷰 (2023.12.08), “수익창출과 대의 사이에서 균형을 맞추려면”에서 발췌하였음