협상의 여지, 즉 ‘바게닝 어레나(Bargaining Arena)’를 찾을 수 없고 영측 모두 이미 조정을 거듭해 더 이상의 양보가 어렵고 팽팽하게 맞선 상태라면 협상 결렬 직전, 어떤 전략을 활용해야 할까?

 협상이 결렬될 가능성이 높을 때는 결렬 시 택할 수 있는 최선의 대안인 ‘배트나(Best Alternative To a Negotiated Agreement)’가 있는지부터 파악해야 한다. 현재 진행하고 있는 협상 외에 대안이 없다면 즉각적으로 배트나를 개발해야 한다.

 배트나의 역할은 크게 2가지다. 먼저 배트나를 갖고 있기만 해도 심리적 안정감이 생겨 여유로운 태도로 협상에 임할 수 있다. 두번째로는 배트나가 있다는 사실을 협상 중 넌지시 언급하면 심리적 압박감을 느껴 한 발 더 양보할 가능성이 높아진다.

 “합의점을 찾지 못하는 최악의 경우에 대비해 저희가 부득이하게 대안을 마련해 놓긴 했으나 저희는 귀사와 최대한 합의점을 찾아 거래를 지속하고 싶습니다.”

 협상 결렬 시 눈앞에 닥친 상황에서 배트나마저 없다면 ‘1미터 규칙(1 Meter Rule)’이 유용하다. 1미터 규칙은 크게 두 가지다. 협상 대상을 세분화해 거리를 두거나, 나 또한 내가 속한 조직과 거리를 두고 합의점을 모색해 협상 결렬을 막을 해결책을 찾는 것이다.

 1미터규칙: 협상 대상을 세분화해 거리 두기

 협상의 주요 상대방을 개인, 팀, 회사로 세분화해 각각을 별개의 대상으로 여기고 분석할 수 있다. 각각의 목표, 우선순위, 기회, 제한, 피하고 싶은 상황이 무엇인지 살펴보면 동일하지 않은 경우가 자주 발견되기 때문이다.

 개인-팀급 협상의 우선순위를 고려해 보자. 구매팀 실무자는 시간이 걸리더라도 구매 대상 제품을최저가로 구매하는 것이 중요하겠지만 구매팀장이 원하는 것은 제품을 적시에 사용하기 위한 협상의 빠른 타결일 수 있다. “제품 재고는 준비되어 있지만 구매 단계에서 합의점을 찾기 어려워 시간이 지연되고 있습니다. 현재 재고 여유가 없어 이번 달까지 계약이 완료되지 않으면 잠정적으로 확보해 놓은 재고가 다른 고객에게 할당될 수 있어 걱정입니다.”

 조직 관점(경영자 또는 임원진)에서는 경쟁자보다 신제품을 먼저 도입해 새로운 시장을 선점하는 것과 같은 상위 레벨의 목표가 있을 것이다. 따라서 조직의 니즈, 즉 경영자의 우선순위에 해당되는 내용을 임원진에게 전달할 수 있다. “이번에 저희 신제품이 귀사 생산라인에 설치될 경우 국내 최초 도입으로 시장을 선점하실 수 있겠지만 재고 확보를 위해서는 2주 안에 주문 계약이 완료되어야 합니다. 그렇지 않을 경우 6개월 내에 공급하는 리드타임을 보장하기 어렵습니다.”

 1미터 규칙: 소속 조직과 거리두기

두번째 방법은 나 또한 내가 속한 조직과 거리를 두고 생각하는 것이다.

 “현재 재고가 충분하지 않은 상황입니다. 글로벌 본사도 무조건 가격 합의가 된 고객에게만 재고를 할당하라고 해서 여태 확보했던 재고를 다른 곳으로 넘기라는 지시를 받아 난감합니다. 만약 이번주까지 합의가 가능하다면 다른 고객에게 넘어가는 재고를 제가 책임지고 귀사에 배정하도록 해보겠습니다. 가능하시겠습니까?”

 이처럼 내가 회사와 거리를 둔다는 것은 상대방에게 그만큼 나아가는 것이고 상대 또한 나에게 가까이 다가올 가능성이 높아진다. 회사 대 회사의 대화에서 개인 대 개인의 대화로 바꾸면 라포르(Rapport)가 형성되며 정보의 흐름 또한 원활해진다.

협상도 결국 사람이 하는 일이다. 1미터 규칙 역시 그 본질은 협상 상대방을 한 개인으로서 이해하고 해결책을 모색하는 것이다. 숨겨진 니즈와 우선순위를 찾는 일, 그리고 팀과 조직보다는 한 명의 사람으로 대하고 이해할 때 교착상태의 협상에서 빠져나올 터널을 찾을 수 있을 것이다. 협상이 잘 풀리지 않을 때는 나와 상대방 모두를 회사로부터 거리를 두고, 조직이 아닌 사람으로 이해해보자. 내가 다가간 만큼 상대방도 다가올 것이고 보이지 않던 돌파구가 보일 것이다.

출처: DBR 378호 2023년 10월 Issue 1