파괴와 점진주의는 잊어라.

저성장 기업에서 고성장 제품을 개발하는 방법

문제 대기업과 중소기업을 막론하고 너무 많은 기업이 혁신에 실패하고 있다. 그 결과 문제는 해결되지 않고 기술은 발명되지 않으며 일자리는 창출되지 않는다. 생산성 손실로 2006년부터 2018년까지 미국 경제는 10조 달러 이상의 손실을 입었다.

발생 원인 기업은 혁신에 대해 양극화된 접근방식을 취한다. 기업의 R&D 노력은 안전한 제품 리뉴얼과 점진적인 라인 업그레이드에 초점을 맞춘다. 벤처캐피털리스트는 소수의 성공으로 인한 수익이 실패에 대한 투자를 보상할 것으로 기대하면서 고위험, 고수익, 종종 파괴적인 혁신에 자금을 지원하는 것을 선호한다.

해결책 기업과 외부 투자자가 협력해 자원과 인재, 외부에서 영입한 기업가를 활용, 혁신 기회를 발굴하고 개발하는 성장동력 모델이 적용되는 중간 영역을 활용하라.

혁신의 위기가 도래하고 있다.

 대기업, 중소기업을 막론하고 너무 많은 기업이 혁신에 실패하고 있다. 그 결과, 문제는 해결되지 않고 기술이 발명되지 않으며 의미 있는 일자리가 창출되지 않고 있다. 이런 위기의 주요 원인은 기업들이 혁신에 양극화된 접근방식을 취하고 있기 때문이다.기업은 R&D 노력을 제품 리뉴얼과 점진적인 라인 업그레이드에 집중한다. R&D 예산을 최소화하면서 수익 흐름과 시장 점유율을 유지하는 점진적 혁신을 추구하여 수익성을 보호하고 낮은 위험으로 완만한 성장을 이끌어내고자 한다. 반면 벤처캐피털리스트는 산업을 뒤엎고 엄청난 수익을 창출하는 고위험의 ‘변혁적^{transformational}’ 혁신을 선호한다. 이들은 혁신 노력의 성공으로 인한 수익이 실패를 감당하는 것 이상으로 클 것이라 기대한다.

 궁극적으로 M&A 또는 IPO를 추진할 수 있는 회사를 만들기 위해 혁신을 주도하는 기업가 팀^{entrepreneurial team}은 다양한 기능 및 운영 역량을 쌓는 데 상당한 시간과 에너지를 투자해야 한다. 벤처캐피털리스트가 희망하는 수익을 창출하기 위해 요구하는 투자금 회수 가격과 스타트업 인수를 위한 입찰 전쟁으로 대기업은 막대한 비용을 지불해야 한다. 주위 사람들은 스타트업이 기존 기업에 인수되는 것을 축하하곤 하지만 이 거래에는 비효율적인 면이 있다. 경제적 관점에서 보면 기존 기업이 인수보다는 자체적으로 더 많은 혁신을 이뤄내는 것이 더 나을 수 있다. 따라서 이러한 혁신 스펙트럼의 중간에 있는 큰 영역을 공략해야 한다. 실패로 단기 수익성이 떨어지면 애널리스트가 비판할 것이라고 우려하는 대기업이라면 이를 위험하다고 여길 것이다. 반면 투자자가 만족하지 않는 수익을 돌려주는 투자를 기피하는 벤처캐피털리스트에게는 위험하지 않은 영역이다. 대기업이 혁신 노력을 행하기에 가장 좋은 위치가 바로 중간 영역이다.

 이 아티클에서는 새로운 혁신 모델인 성장동력 모델^{growth driver model}을 소개한다.  

성장동력 모델

성장동력 모델은 기업과 투자자가 서로의 이해관계를 일치시키고
각자의 주요 성장 장애물을 극복하는 파트너십을 구축한다.

 이 모델은 세 단계로 구성된다.

 첫째, 기업이 외부 투자자와 파트너십을 맺고 더 위험한 혁신이 필요한 분야가 어디인지, 이런 혁신이 회사의 전략에 어떻게 부합하는지, 운영 및 기능 부서에 어떻게 통합될 수 있는지 등을 파악한다.  둘째, 다시 외부 투자자와 협력해 기업이 고객이 될 혁신 프로젝트를 식별하고 구축하는 장부 외의, 즉 재무제표상에 나타나지 않는 ‘액셀러레이터’ 회사를 설립한다. 마지막으로 혁신이 촉진된다. 액셀러레이터가 설립되면 기업 리더, 투자자 파트너, 액셀러레이터의 경영진은 기업이 이미 진출한 시장이나 인접 시장에서 장기적인 매출 성장을 이끌 제품 및 서비스인 ‘성장동력^{growth drivers}’의 파이프라인을 파악한다. 그런 다음 기업은 기존의 영업, 제조, 규제 및 관리 역량을 활용해 신제품을 위한 운영 모델을 수립한다.

 이 모델은 기업과 외부 투자자 간 적극적인 파트너십으로 만들어질 때 가장 효과적이며 이를 통해 액셀러레이터는 자본과 자원을 마음껏 활용할 수 있다. 일반적으로 대기업과 긴밀하게 협력한 경험이 있는 투자기관이 파트너가 되며 대부분 프라이빗에쿼티펀드 회사일 가능성이 크다. 벤처캐피털은 파괴적인 혁신에 더 관심이 많고 다각화를 통해 투자 위험을 관리하는 것을 선호하기 때문에 이상적인 파트너는 아니다. 기관투자자는 수동적이며 이 모델에서 요구하는 방식으로 경영에 집중하지 않는 경향이 있다. 프로세스를 연속적인 단계로 설명했지만 이 과정이 언제나 선형적이지 않다는 점에 유의해야 한다. 혁신이 식별되고 개발되면서 기업과 액셀러레이터 사이에 역동적인 상호작용이 이루어진다.

1단계: 기회 파악하기

 첫 번째 단계에서 기업의 의사결정권자와 투자 파트너는 혁신의 중간, 즉 기업 R&D에서 선호하는 점진적 혁신과 벤처캐피털이 추구하는 변혁적 혁신 사이에 있는 기회를 목표로 삼는다. 이 영역에는 ‘증강 혁신’과 ‘시너지 혁신’이라는 두 가지 유형의 혁신이 속한다.

 증강 혁신은 기존 제품을 크게 개선하지만 대체하지는 않는다. 제품 라인에 대한 고객의 관심을 유지하는 것을 목표로 하는 점진적 혁신을 넘어 비용이나 기능 면에서 훨씬 더 나은 제품을 개발해 상당한 시장 점유율을 확보하거나 새로운 시장에서 발판을 마련하는 데 도움을 준다.
시너지 혁신은 기존 제품과의 인접성을 통해 가치를 창출하는 새로운 제품이다. 회사는 신제품을 기존의 영업, 마케팅 및 제조 프로세스에 통합할 수 있다. 시너지 제품은 종종 ‘혁신 고아^{innovation orphans}’로 여겨진다. 가치 제안이 VC 투자를 유치할 만큼 높지는 않지만 내부 R&D 투자에 비해 리스크가 너무 높다고 인식되는 경우다.

 성장동력 모델에서는 기업과 투자자가 서로의 이해관계를 조율하고 각자의 주요 성장 장애물을 극복하는 파트너십을 구축한다. 거의 모든 기업의 의사결정권자는 포트폴리오에 담고 싶은 상품이 많지만 리스크를 경계해 개발에 나서지 못한다. 투자자들은 자금은 있지만 수익성 있는 기회를 찾기 위해 상당한 시간과 노력을 투자한다. 양측이 협력하면 포트폴리오에서 요구사항의 우선순위를 정하고 장단점을 평가하며 혁신을 위한 대상 영역 목록을 개발하는 데 격차를 해소할 수 있다.


2단계: 혁신 액셀러레이터 만들기

액셀러레이터는 빠른 속도의 창업 환경을 제공하고
자금 조달 및 인수 위험을 제거하면서 인재를 끌어모을 수 있다.

 두 번째 단계에서는 기업이 외부 투자자와 협력해 재무제표상 나타나지 않는 액셀러레이터를 설립해 목표 제품을 개발하기 위한 자본을 전략적으로 배치한다. 기업의 의사결정권자는 액셀러레이터의 리더와 협력해 새로운 혁신이 필요한 분야와 가능한 혁신, 그리고 이런 혁신이 기업의 전략, 운영 및 기능 부서에 어떻게 적용될 수 있는지를 파악한다. 기업은 액셀러레이터가 만들어내는 혁신의 고객이 된다.

 다음으로 액셀러레이터의 제품에 대한 개발 예산과 인수 가격을 결정한다. 이를 위한 구체적인 프로세스는 산업별로 다르지만 몇 가지 일반적인 원칙이 적용된다. 신뢰할 수 있는 개발팀을 초청해 명확한 사양이 포함된 제안요청서를 작성한 후 입찰하도록 하면 제품의 품질과 기업 포트폴리오 내 적합성을 보장하고 비용에 대한 시장 점검을 할 수 있다.

 인수 가격은 낙찰 예산을 고려해 창출될 것으로 예상되는 가치를 기준으로 책정한다. 내부 R&D나 M&A보다 양측 모두에 더 나은 가치 제안을 제공하는 것을 목표로 한다. 기업은 초기 투자자로서 가치가 낮을 때 제품을 확보할 수 있지만 필요하지 않은 영업 및 제조 역량을 구매하는 것이 아니기 때문에 기존 M&A보다 낮은 가격을 지불한다. 개발팀은 인수의 확실성이 높고 자금 조달, 영업, 제조와 같이 복잡하고 비용이 많이 드는 활동이 제거되기 때문에 낮은 가격을 기꺼이 받아들인다. 프로젝트의 세부 목표가 달성될 때마다 자금을 공급하는 마일스톤 기반 자금, 주식 인센티브, 현금 보너스 등 다양한 수단을 협상에서 활용할 수 있다.

 이 방식은 기업의 기존 운영 역량을 활용하는 동시에 액셀러레이터에 기업가적 환경을 조성할 수 있다. 액셀러레이터가 기업을 위한 제품을 맞춤 제작하기 때문에 기업은 이를 수용할 가능성이 높아져 조직 외부의 제품을 꺼려하는 소위 “여기서 발명되지 않은 제품^{not invented here}” 신드롬을 효과적으로 피할 수 있다. 예산이 정해져 있기 때문에 혁신을 위한 자금이 기업의 비용 절감의 희생양이 되지 않으며 미리 정해진 이전 가격은 성공 시 액셀러레이터에게 상당한 수익을 보장한다. 기업과 액셀러레이터는 공동 이사회 또는 독립 이사회를 구성할 수 있지만 이사회 구조는 전략적 연계와 운영상 독립성 사이에서 균형을 이뤄야 한다. 중요한 것은 액셀러레이터의 경영진이 전략을 수립하고 신제품을 기획할 때 회사 경영진과 협력하되 보고는 하지 않아야 한다는 점이다.

 이런 방식으로 혁신을 외부화하면 기업은 여러 이점을 얻을 수 있다. 일반적인 내부 R&D 노력에 비해 더 낮은 위험으로 더 빠르게 신제품에 접근할 수 있다. 또한 실패로 끝나기 쉬운 M&A에 대한 의존도를 줄일 수 있다. 이 모델은 좋은 아이디어가 상용화될 가능성을 높이기도 한다. 많은 잠재 고객에게 어필해야 하는 제품을 개발하는 벤처 지원 스타트업과 달리 액셀러레이터는 특정 인수자를 염두에 두고 해당 기업이 제품을 어떻게 제조, 유통, 판매할지 이해한 상태에서 성장동력을 개발하기 때문이다. 물론 설계 및 엔지니어링 과제가 존재하지만 선택한 제품은 기술적으로 실현 가능하며 최종적으로 인수가 거의 확실하다. 이 과정은 스타트업을 인수하는 것보다 더 효율적이다. 기업은 중복된 운영 자산을 보유하지 않고 맞춤형 혁신 제품을 구매하게 된다.

3단계: 혁신 키우기

 세 번째 단계에서는 액셀러레이터의 리더십 팀이 제품 개발을 위해 핵심 관리 및 기술 인재를 영입하고 신제품이 기업의 전략적 목표에 부합하도록 이들에게 인센티브를 제공한다. 액셀러레이터에서 일할 때의 장점은 VC의 투자를 받는 스타트업과 달리 성장동력을 개발하는 팀이 기업의 운영 인프라(인사, 회계, 마케팅, 영업)를 구축하거나 시간이 많이 소요되는 여러 라운드의 자금 조달에 시간을 소비하지 않아도 된다는 것이다. 대기업의 관료주의와 정치적 책략으로부터도 어느 정도 보호받을 수 있다. 즉 액셀러레이터에서 일하면 혁신적인 사람들은 자신이 가장 잘하는 일, 즉 새로운 제품을 디자인하고 엔지니어링하는 일에 집중할 수 있다.

 액셀러레이터는 빠른 속도의 창업 환경을 구축하고 자금 조달 및 인수 위험을 제거하기 때문에 대기업과 스타트업 모두에서 인재를 끌어모을 수 있다. 가장 좋은 방법은 바이오테크 또는 의료기술 분야의 계약 장치 및 제조 조직(CDMO)처럼 전체 엔지니어링 팀이 반복적으로 옮겨 다니는 채용을 제도화하는 것이다. 단순히 한 프로젝트의 인력을 채용하는 것이 아니라 업계 최고의 인재로 구성된 구원투수를 확보하는 것이 이상적이다. 이전 프로젝트의 신뢰할 수 있는 인력이 가장 좋지만 성장하는 생태계의 강점을 지속적으로 활용해 새로운 인재를 유치, 개발 및 유지해야 한다. 메이저리그 야구팀이 마이너리그에서 유망주를 길러내는 것처럼 액셀러레이터는 소규모 프로젝트를 통해 인재를 평가하고 개발해 더 크고 복잡한 이니셔티브에 재배치할 수 있는 인재를 육성해야 한다. 일부 인재는 액셀러레이터에 풀타임으로 합류하기도 한다. 팀은 주로 목표 분야에 대한 경험 수준, 기업가 정신의 입증, 성장동력 모델에 적응하려는 의지를 기준으로 구성되고 평가된다. 액셀러레이터의 리더십은 품질 보증과 같은 보조 기능을 포함한 완벽한 지원 네트워크 구축을 통해 팀이 신제품을 신속하고 집중적으로 제공할 수 있도록 지원한다.

 각 혁신가 그룹은 디자인하는 제품마다 별도의 개발 회사를 설립하고 각 회사는 한 번에 3~5개의 제품을 개발할 수 있다. 액셀러레이터의 리더십 팀은 개발 회사 네트워크를 구축해 기업을 위한 혁신적인 제품 포트폴리오를 만든다. 성공한 제품마다 미리 정해진 양도 가격이 있기 때문에 자신이 속한 개발 회사의 지분을 가진 팀원들은 대기업에서 일할 때보다 더 큰 수익을 얻을 수 있고 벤처캐피털의 지원을 받을 때보다 더 확실한 엑시트를 보장받을 수 있다.

 전반적으로 이 성장동력 모델은 외부 투자에 힘입어 회사와 여러 개발 회사 간의 협업을 통해 창출된 효율성 덕분에 더 낮은 비용과 더 빠른 속도로 혁신을 만들어낸다. 엔지니어는 자금 조달과 인프라 구축이라는 방해 요소에서 벗어나 프로젝트에만 집중할 수 있다. 협업 팀은 기존 제품 포트폴리오에 통합할 수 있도록 맞춤 설계된 여러 혁신 제품을 동시에 생산할 수 있으며 제품 개발과 기업 전략 간 적합성을 보장하기 위해 회사의 의견을 들을 수 있다. 제품이 궁극적으로 회사의 니즈에 맞지 않는다면 액셀러레이터 경영진은 회사의 지침에 따라 해당 제품을 외부 업체에 매각할 수 있다. 또한 제품 디자인이 주목을 받지 못하더라도 포트폴리오가 충분히 견고해지므로 위험을 분산시킬 수 있다. 무엇보다도 몇 번의 실패가 있더라도 전체적인 노력이 축소되지 않는다. 

 성장동력 모델은 혁신가의 창의성과 민첩성을 통해 새로운 수익원을 창출할 수 있는 기업의 역량을 활용한다. 기존 기업은 지속적인 혁신 역량을 개발하고 미래 성장을 주도하기 위해 비용이 많이 들고 불확실한 M&A 노력에 더 이상 의존하지 않아도 된다. 경영진은 기업 전략을 개발할 수 있는 더 나은 위치를 확보하게 된다. 투자자는 더 큰 가치 창출을 실현한다. 기업가들은 혁신에 집중할 수 있다. 또한 새로운 일자리 창출, 자원의 생산적인 사용, 모든 사람의 삶의 질을 향상시키는 혁신적인 신제품을 통해 사회 전체가 이익을 얻게 될 것이다.

출처: HBR 매거진 2024. 7-8월호, 레지나 E. 헤르츨링거(Regina E. Herzlinger) 외